Ano V // Nº 271 Texto publicado na edição 02 de junho de 1999 da revista Exame |
O FURACÃO Byron Por JOMAR MORAIS, de Fortaleza O presidente do Banco do
Nordeste, o BN, Byron Costa de Queiroz, prefere
não falar de gurus, mas não esconde que é fã
de carteirinha de Jack Welch, o super-executivo
que revolucionou a GE, transformando-a na empresa
mais valiosa do mundo. Recentemente, ele leu Jack
Welch, o Executivo do Século, perfil do gênio
da gestão corporativa traçado por Robert
Slater, e ficou encantado. “Admiro muito as
idéias e o trabalho de Welch”, diz Byron.
Até aí nada demais. Afinal, Welch é um ícone
do sucesso na arena dos negócios e tem milhares
de admiradores no planeta. O ponto é que Byron
não se limita a admirá-lo. Com o porte
atarracado e o jeito incisivo de expor suas
idéias, como o próprio Welch, esse cearense de
51 anos, com nome de poeta inglês do século 18,
busca no presidente da GE a inspiração para
vencer um desafio igualmente fascinante: fazer do
Banco do Nordeste, um dos dinossauros da
burocracia estatal brasileira, uma empresa ágil,
eficiente e lucrativa. Guardadas
as devidas proporções, eis aí uma tarefa tão
trabalhosa quanto o foi para Welch mudar
radicalmente a GE, o gigante fundado por Thomas
Edison no século passado. Criado em 1952, para
dar suporte ao desenvolvimento regional, o velho
Banco do Nordeste do Brasil acabou, como tudo que
é estatal no nordeste, dominado pelos
“coronéis” da política e atolado em
burocracia. Com 86% de seu funding representados
por recursos do Fundo Constitucional do Nordeste,
o FNE, há quatro anos o banco praticamente
limitava-se a repassar dinheiro público a
empresários ávidos por empréstimos a fundo
perdido. Era também uma espécie de paraíso da
ineficiência bem remunerada, com seus pequenos
marajás contemplados com horas extras,
anuênios, licenças-prêmios e uma série de
benefícios fixos e reajustes lineares. Se não
bastasse, o BN convivia com um rombo de 570
milhões de reais na Caixa de Previdência de
seus funcionários e, por causa disso, nem sequer
conseguia classificação de risco para captar
recursos dentro e fora do Brasil. Em
1994, último ano em que funcionou à velha moda,
o BN concedeu apenas 27 000 financiamentos e
aplicou na economia regional - sua missão
primordial como banco de fomento -- 615 milhões
de reais. O banco tinha então 174 agências e 78
000 clientes. No ano passado, apenas o número de
agências permanecia inalterado. Com 720 000
clientes ( hoje já são 800 000), o Banco do
Nordeste fechou 517 000 contratos de
financiamentos, investindo na região 3,2
bilhões de reais. No período 95-98, a
rentabilidade sobre o patrimônio evoluiu de 4%
para 9,4%, enquanto as despesas administrativas
caíram de 645 milhões de reais para 464
milhões. Até a participação dos salários nos
custos, uma velha distorção, foi reduzida à
metade sem que houvesse demissões. Bastou trocar
a lógica das remunerações e benefícios fixos
por uma política salarial apoiada no desempenho.
Com acesso fácil a outras fontes de recursos, o
dinheiro do FNE não representa agora mais que
30% do funding do banco. Nascido
em Iracema, cidadezinha do sertão que só há
pouco conheceu a luz elétrica, Byron ganhou esse
nome por sugestão de uma amiga de sua mãe,
estudante de literatura inglesa na capital. É
uma homenagem ao barão George Gordon Byron
(1788-1824), poeta polêmico cuja obra mais
famosa é Don Juan. Byron, o poeta, tinha um
estilo irônico e exerceu grande influência no
romantismo inglês. Byron, o executivo, é um
homem pragmático que corre atrás de resultados
e busca inspiração em biografias de grandes
personalidades. "Gosto de enfrentar
desafios" , diz ele. E isso não é de
agora. Aluno interno do Colégio Marista, em
Fortaleza, Byron começou a trabalhar aos 12
anos, num armazém de algodão, e aos 20 deu a
primeira grande demonstração de confiança em
seu talento. À época, ele estudava
administração na Universidade Estadual do
Ceará à noite e, durante o dia, trabalhava como
assessor na Prefeitura de Fortaleza, onde ganhava
1 200 cruzeiros mensais. Por ter se destacado na
faculdade, certa vez o dono de um escritório de
assessoria fez-lhe uma proposta indecente:
queria-o como estagiário para trabalhar dobrado
e receber somente 500 cruzeiros por mês. Parecia
loucura, mas Byron viu aí uma chance de
crescimento profissional e mudou de emprego.
Estava certo. Apenas alguns meses depois foi
promovido a diretor do escritório. No ano
seguinte, já despachava como diretor
administrativo-financeiro da Indústria de
Confecções Del Rio, um posto bem maior que os
seus 21 anos. "Deixar o emprego público foi
uma opção difícil", relembra. Sem tempo
para a universidade, Byron pedia a colegas para
gravar as aulas, que ele ouvia no ônibus
enquanto voltava para casa. Como
Welch, Byron chegou ao então BNB decidido a
promover o compartilhamento de idéias e a romper
barreiras hierárquicas que cerceavam o fluxo de
informações na empresa. A meta era fazer
germinar, o mais rápido possível, uma cultura
participativa e de aprendizado permanente. O
problema era como chegar lá. Para começar, os
sistemas de informação do banco estavam
completamente obsoletos. Havia apenas 700
computadores jurássicos, modelo 286, servindo
aos 4 000 funcionários espalhados pelos nove
estados nordestinos e o norte de Minas Gerais --
nenhum deles em rede. Uma estrutura burocrática
gigantesca, com superposição chefias, entravava
de tal modo o poder decisório que um
financiamento não contemplado com a ajuda de
algum "padrinho" vagava em média 217
dias - alguns até dois anos - pelas mesas dos
burocratas até que o dinheiro finalmente fosse
liberado ao cliente. Hoje em dia, um empréstimo
é liberado entre 21 e 60 dias. Na
primeira canetada, o novo presidente desmontou os
conselhos departamentais, marcados por disputas
políticas, e em seu lugar criou os fóruns de
gestão, pontos de apoio da mobilização para
mudanças e principal instância da
participação dos funcionários na gestão do
banco. Com o tempo, os 286 foram substituídos
por 5 000 computadores de última geração e uma
intranet passou a interligar todas unidades do
BN. Atualmente são 207 os fóruns de
funcionários. O principal, conhecido como Grupo
de Assessoramento Básico (GAB), tem 70
integrantes e reúne, além do presidente do BN,
os superintendentes, gestores de áreas e
convidados das agências. Os clientes, o foco da
nova gestão, também ganharam seus próprios
fóruns em nível estadual e, segundo Byron,
participam intensamente. A
cada quinzena, tais grupos discutem sobre tudo o
que é relevante à melhoria dos processos, das
sinalizações da presidência às sugestões de
funcionários e consultores. O benchmarking
interno, por exemplo, já proporcionou 1 982 boas
idéias, agora disseminadas pela organização.
Discutem também as novas propostas de
especialistas em negócios, a partir da resenha
de obras recém-lançadas. Na reunião do GAB de
19 de abril, Bill Gates e sua proposta de
"sistema nervoso digital", tema do
livro A Empresa na Velocidade do Pensamento,
foram alvo de debate. No livro, Gates afirma que,
nos dias atuais, a vantagem de um banco é
estabelecida principalmente por sua capacidade de
capitalizar as melhores idéias de seus
funcionários, mediante o uso de tecnologia da
informação. Byron,
obviamente, usa bastante a rede, mas é ao
telefone que ele passa boa parte do dia,
orientando e cobrando até mesmo funcionários de
terceiro escalão. "Gosto de falar com quem
está executando o trabalho, ouvir suas idéias,
expor as minhas", afirma. Se precisar mudar
um gestor, diz, não terá dificuldade, pois sabe
como cada técnico trabalha. Qualquer
funcionário pode pedir uma audiência ou
enviar-lhe um e-mail com sugestão ou
questionamento. Mas é bom não esperar a
resposta pelo correio eletrônico. "Apesar
de toda a tecnologia, nada substitui o contato
direto, o olho no olho", diz Byron. Nesse
caso, o normal é que o funcionário seja
convocado à sala da presidência. Comunicativo,
ainda que durão em certos momentos, Byron
costuma reunir assessores em sua casa onde, em
meio às gentilezas de sua segunda mulher Sônia
(ele é viúvo), fala-se de tudo e,
principalmente, de... trabalho. É comum também
encontrá-lo em festinhas nas casas de
funcionários ou fazendo visitas-surpresa a
áreas do banco. Dono
de uma memória prodigiosa, admirada e temida
pelos colaboradores, Byron é um homem
organizado, que registra tudo o que realiza e faz
questão de guardar até documentos prosaicos,
como cadernos utilizados na escola primária e
bilhetes de amigos. O que isso quer dizer? Que
ele leva a sério tudo o que faz. "Doutor
Byron delega, estimula e dá os meios para
executar", afirma o gerente do Ambiente de
Políticas de Desenvolvimento do BN, Walmir
Marques. "Mas ninguém se engane: ele
também sabe cobrar". Com a mesma velocidade
com que delega tarefas, costuma transferí-las
quando quem as executa não atende à sua
expectativa de eficiência. Byron
diz que é possível gerenciar com simplicidade e
objetividade e, como Jack Welch, impõe a si
mesmo o dever de não complicar. "Lidero a
partir de um conceito simples: uma empresa
precisa dar resultados", afirma. "Meu
feedback é diário, mas num modelo de gestão
aberta não deve haver constrangimentos nem
preocupações com suscetibilidades".
Formado em Administração e tendo cursado até o
quarto ano de Direito, ele acredita que o melhor
de seu aprendizado aconteceu com vida,
administrando empresas e mirando-se no exemplo de
grandes homens. Byron tem sede de informação,
venha de onde vier. Para aprender um pouco mais
não dispensa nem mesmo as aulas do telecurso 2º
grau. Como acorda sempre às 6 horas - ele vai
para cama à meia-noite e prefere não trabalhar
mais do que nove horas por dia - todas as manhãs
está diante da TV, assistindo a lições de
química ou geografia destinadas a trabalhadores
sem acesso à escola formal. "É bom, e eu
ainda arrumo assunto para conversar com os
clientes", diz. Claro,
houve protestos. Choveram cartas de políticos
exigindo que seus protegidos não fossem mandados
para o interior. A ordem de Byron à secretária:
ignore-as. Em julho de 1996, durante a reunião
dos presidentes dos países do Mercosul em
Fortaleza, ele chegou a ser combatido em outdoors
que anunciavam em espanhol: "Hay un ditador
entre nosotros: Byron Queiroz". Desses anos
de atrito restaram mágoas recíprocas. Byron diz
que acabou com uma dinastia que há 30 anos
dominava o banco e fazia lobby com o dinheiro da
Capef, a caixa de previdência dos funcionários.
O presidente da Associação dos Aposentados,
Luiz Gonzaga Pereira, rebate dizendo que o
presidente do banco é um homem insensível aos
problemas humanos e o acusa de ter manipulado os
números do déficit da Capef. Nos primeiros anos
à frente da GE, Jack Welch demitiu em massa,
fechou unidades e ficou conhecido como Neutron
Jack, numa referência ao poder destruidor da
bomba de neutron. Passada a tempestade e arrumada
a casa, Welch é hoje respeitado pelos
sobreviventes da GE e no resto do mundo. Byron, a
seu modo, também está conseguindo virar o jogo
da popularidade. Quem
no início temeu ou resistiu ao modelo de times
de trabalho e de gestão por projetos, com
orientação para o cliente, começa a mudar de
idéia diante dos resultados obtidos. "Na
velha estrutura eu tinha poder, mas não
empregabilidade", diz Joaquim dos Santos
Barros, superintendente de auditorias do BN.
"Hoje sou um profissional competitivo no
mercado.” Já foram oferecidas 35 000
oportunidades de treinamento e atualização a
funcionários. A produtividade nas agências BN
triplicou. Com o
redirecionamento estratégico, desde 1995 o Banco
do Nordeste corre atrás do pequeno empreendedor,
aquele que sustenta a economia nordestina e
costuma pagar o que deve. Graças à figura do
agente de desenvolvimento, espécie de
caixeiro-viajante do banco que busca clientela
nas pequenas comunidades, o BN ganhou
capilaridade e conseguiu cobrir os 1 875
municípios de sua jurisdição sem gastar um
centavo com a abertura de novas agências. No ano
passado, das 517 500 operações de crédito
fechadas, 87% destinavam-se a pequenos tomadores.
Os grandes representaram apenas 4% do bolo. Os
pequenos ficaram com 67% dos 3,2 bilhões de
reais aplicados na região. Os grandes receberam
21%. Diante desses números, Byron se delicia e é capaz de falar horas a fio sobre suas idéias, sem poupar espetadas nos adversários. Mas admite: "Ainda há muito por fazer". Resolvidos os problemas de foco, gestão e crédito, agora o BN vai encarar o desafio de aperfeiçoar a qualidade de seus serviços e investir em novos nichos de mercado, como o da previdência privada. Byron também não esconde seu temperamento forte e um certo toque aristocrático. Seu gabinete é o único do andar. Apesar do ambiente participativo, os olhares cerimoniosos acompanham as palavras do chefe e sente-se ainda no ar o receio de alguns assessores de virem a ser o alvo de suas críticas diretas. Resta saber para onde caminha o BN revigorado e eficiente que leva a sua marca. O governo pretende reavaliar a rede de bancos federais e, nesse caso, o Banco do Nordeste pode continuar como está ou vir a fundir-se a outra instituição. Byron aposta na continuidade do BN e trabalha para isso. “Uma região ainda carente como o nordeste, com economia apoiada na informalidade e na microempresa, não pode dispensar um banco de fomento”, diz. Byron Costa de Queiroz
O BN em Números (Valores em milhões de reais / dezembro de 1998)
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